Desde la Revista Alta Gerencia extraigo una entrevista realizada a Claudio Lucero, educador,montañista, bombero y empresario, conocido por ser uno de los principales artífices de la expedición que alcanzó la cumbre del Everest el año 1992, actualmente con sus 73 años a cuesta está pronto a ascender el Lhotse en Los Himalayas, la cuarta cumbre más alta del mundo con 8516 mt.
Si bien la entrevista está dirigida para el mundo empresarial, creo que también es un documento interesantísimo para los profesores e incluso los estudiantes que verán en las respuestas de este destacado hombre, como motivar, definir metas y trabajar en equipo, elementos claves para el éxito de cualquier iniciativa.
No perder nunca de vista el objetivo es la clave para alcanzarlo. Esto dice Claudio Lucero, andinista y orador chileno, quien a los 72 años –y mientras se prepara para escalar nuevamente el Himalaya– dice que el mayor desafío es siempre el que está por venir.
En aquellas actividades que demandan un gran esfuerzo y desafío individual –o que hasta pueden parecer erróneamente solitarias–, el soporte que brinda un equipo de confianza es fundamental. Esto sucede tanto en la dirección de las personas en una empresa como en la montaña.
Un exponente de este ámbito es Claudio Lucero, andinista profesional, quien hoy, a sus 72 años, planea escalar por novena vez el Himalaya (cadena ubicada en la frontera entre Nepal y la región autónoma de Tíbet, hoy ocupada por China) el año que viene. Leyenda del andinismo chileno, tiene experiencias de ascenso al Everest, el K-2 y el Aconcagua, entre otras altas cumbres del planeta.
Nacido en Iquique, Lucero, quien fue un gran deportista desde chico, en un principio se inclinó por el boxeo. Pero una vez su padre lo llevó de excursión a la montaña y se enamoró de la posibilidad de colaborar con los demás en lugar de darles puñetazos. “Nos apoyábamos. No había ni vencidos ni vencedores, sencillamente uno iba a la montaña, donde los seres humanos se unen para lograr un objetivo. La lucha es con uno mismo. Tengo que poder y tengo que luchar, me canso, me cuesta, me duele, pero tengo que superarme, y al triunfar no destruyo a nadie y si yo soy capaz de subir un cerro me supero a mi mismo”, dice en una entrevista con Alta Gerencia.
Actualmente, Lucero es director de la Escuela Nacional de Montaña, da clases en la Universidad Andrés Bello (donde todos los alumnos deben cursar una actividad deportiva) y es orador motivacional en Vertical, institución de educación, capacitación, asesoría y consultoría para empresas, cuyo presidente es Rodrigo Jordán. De los conceptos que brinda sobre la actividad del andinista pueden extraerse ideas para el manejo y el trabajo en una empresa.
¿Cuáles son las habilidades y actitudes que debe tener un buen andinista?
En primer lugar debe conocer todas las técnicas inherentes a la montaña. Imaginemos un triángulo: para tener éxito, el hombre de montaña debe tener en una punta la técnica, en otro, las habilidades sociales –el saber comunicarse y ayudar a sus compañeros– y en la otra, los valores. Estos factores son para mí los más importantes en un montañero integral.
¿Cuáles son estos valores?
Tratar siempre de ayudar a sus compañeros, dar confianza, decir la verdad, cuidar la naturaleza y respetar a los demás.
Las habilidades técnicas se pueden aprender pero ¿qué pasa con las habilidades sociales y los valores?
Yo puedo tomar alumnos de una universidad muy competitiva, gente que siempre piensa en sí misma, que quiere ser la número uno, la mejor, y a través del trabajo de montaña lograr que entienda que el equipo los potencia, que si ellos buscan lo bueno de cada persona se crea una sinergia en el grupo, y no sólo se logra el objetivo sino que se la pasa bien. Hay un ambiente de trabajo muy grato y eso es lo fundamental. No se trata de mandarles un escrito diciéndoles “Las conductas que hay que seguir son éstas”. La idea es que vivan una experiencia de trabajo en equipo. A medida que vamos entrando en la montaña, practicando las distintas técnicas, subiendo a distintas altitudes, ellos se dan cuenta de que tienen que empezar a tener confianza en sus compañeros, empezar a creerles, a ayudarse. Que tienen que empezar a comunicarse.
Es como si el equipo generara su propia manera de ser, su personalidad, su cultura...
En el grupo se va creando una sinergia que lo termina convirtiendo en un equipo. No podemos confundir un grupo de buenos escaladores, de buenos futbolistas o de buenas personas, con un equipo que cumple un objetivo común y en el que todos están comprometidos con ese fin.
¿Por qué piensa que hoy en día hay más grupos de trabajo que equipos?
Sencillamente porque nos han educado para ser muy individualistas. Desde chicos nos dicen: “Tienes que ser el mejor de la clase”, en lugar de: “Tienes que trabajar para que tu equipo sea el mejor. Tienes que asumir un rol en el equipo, no importa cual, y hacer cumplir ese rol con excelencia y responsabilidad”. Cuando un gerente tiene un equipo de gente que trabaja perfecto va a recibir las felicitaciones porque su empresa tuvo éxito. Pero esas felicitaciones corresponden al equipo, no al gerente.
Es necesario el aporte individual de cada uno más allá de que se tenga un espíritu de equipo. ¿Qué opina?
Debemos trabajar con ética, y para mí la ética es sencillamente lo que dice el diccionario Larousse: hacer el bien y evitar el mal. No sólo hay que hacer bien las cosas, sino que hay que evitar que otras personas puedan caer en un error o estén haciendo mal las cosas. No hay que criticarlos sino ayudarlos. Potenciar las virtudes de cada persona y no sus defectos aumenta su autoestima y hace que el equipo sea ameno.
¿Cuál es su papel como facilitador de formación de equipos?
En la montaña mi rol nunca es ser el jefe de la expedición. Siempre nombro a un muchacho que lo es, y yo intervengo cuando las situaciones se ponen muy tensas, muy peligrosas. Pero los demás deben tomar decisiones y saber resolver conflictos. Lo que conviene hacer es conversar para que ganemos juntos, para que logremos el objetivo que nos hemos propuesto.
Es decir que tiene un rol parecido al de un coach…
Sí, ésa es la idea, ir formando gente con estas habilidades sociales.
Y en cuanto al líder que usted nombra, ¿es líder permanente para toda la expedición o pueden ir variando los liderazgos de acuerdo a la tarea que haya que realizar?
No, normalmente siempre hay un líder para toda la expedición, pero no nos olvidemos de que el líder sabe cuando hacerse a un lado y aceptar que en ciertas situaciones especiales otro asuma el liderazgo. El no lo sabe todo, pero confía en su gente y elige a las personas más indicadas para asumir el liderazgo en ese momento y resolver el problema.
En esos momentos de liderazgo generalmente hay situaciones de mucha presión, ¿cuáles son las técnicas para enfrentarlos?
Las presiones se crean cuando yo dudo de que pueda hacer las cosas en un tiempo, con un rendimiento o con una eficacia determinados.
¿Y cuándo esta presión se convierte directamente en situación de pánico? Porque el pánico puede derivar en tragedia, como lo ocurrido recientemente en Antuco.
Cuando se presenta una situación de pánico es porque no se ha sabido planificar bien el trabajo. El hombre en la montaña debe conocer el entorno donde va a trabajar. Esto nos obliga a tener una excelente documentación del lugar, saber cómo es la montaña, qué altitud, clima y peligros tiene. De esta manera ya sé qué conducta tengo que adoptar cuando suceda un problema o para, directamente, evitarlo. El pánico siempre sucede cuando la gente no está preparada para un determinado evento.
La presión puede ser interna o externa. ¿Cómo se maneja cada una de ellas?
Las presiones son siempre iguales en todos lados, nosotros estamos presionados para seguir haciendo mejores cosas deportivamente porque sino la competencia nos devora. Y en el mercado es igual. Tiene que haber una motivación para la gente. Si no la hay, indudablemente el hombre va a bajar su ritmo y no se va a esforzar ni va a querer superar etapas.
¿Y cuál es la principal motivación que funciona en la montaña?
Yo siempre digo que lo primero es lograr el objetivo, comprometer a la gente con un objetivo y luego, hacerlo con seguridad. Yo siempre enlazo dos conceptos que no pueden estar nunca separados en nuestra actividad: el éxito y la seguridad.
¿Qué cosas le enseñó a usted la montaña acerca de liderazgo?
Siempre tiene que haber un líder. Los accidentes, las muertes, tienen como razón inmediata el frío. Pero la causa de fondo es que nadie asume la tarea de líder. El líder tiene que tomar la responsabilidad y manejar al grupo. Aunque hay personas que son líderes natos, yo creo que un buen líder estudia, ve las alternativas y maneja a la gente. Tiene que realizar un trabajo de tal forma que el equipo se sienta realizado por lo que está haciendo y que sienta que está creciendo con lo que están haciendo. Si yo mando a una persona a hacer algo que le desagrada tiene que obedecer porque yo soy el que manda. Entonces esa persona se sentirá desmotivada, no hará la tarea con excelencia y en la primera situación que tenga va a desertar. Tengo que ver las habilidades de cada persona y explotarlas, no sus debilidades.
¿Y cuándo esta presión se convierte directamente en situación de pánico? Porque el pánico puede derivar en tragedia, como lo ocurrido recientemente en Antuco.
Cuando se presenta una situación de pánico es porque no se ha sabido planificar bien el trabajo. El hombre en la montaña debe conocer el entorno donde va a trabajar. Esto nos obliga a tener una excelente documentación del lugar, saber cómo es la montaña, qué altitud, clima y peligros tiene. De esta manera ya sé qué conducta tengo que adoptar cuando suceda un problema o para, directamente, evitarlo. El pánico siempre sucede cuando la gente no está preparada para un determinado evento.
La presión puede ser interna o externa. ¿Cómo se maneja cada una de ellas?
Las presiones son siempre iguales en todos lados, nosotros estamos presionados para seguir haciendo mejores cosas deportivamente porque sino la competencia nos devora. Y en el mercado es igual. Tiene que haber una motivación para la gente. Si no la hay, indudablemente el hombre va a bajar su ritmo y no se va a esforzar ni va a querer superar etapas.
¿Y cuál es la principal motivación que funciona en la montaña?
Yo siempre digo que lo primero es lograr el objetivo, comprometer a la gente con un objetivo y luego, hacerlo con seguridad. Yo siempre enlazo dos conceptos que no pueden estar nunca separados en nuestra actividad: el éxito y la seguridad.
¿Qué cosas le enseñó a usted la montaña acerca de liderazgo?
Siempre tiene que haber un líder. Los accidentes, las muertes, tienen como razón inmediata el frío. Pero la causa de fondo es que nadie asume la tarea de líder. El líder tiene que tomar la responsabilidad y manejar al grupo. Aunque hay personas que son líderes natos, yo creo que un buen líder estudia, ve las alternativas y maneja a la gente. Tiene que realizar un trabajo de tal forma que el equipo se sienta realizado por lo que está haciendo y que sienta que está creciendo con lo que están haciendo. Si yo mando a una persona a hacer algo que le desagrada tiene que obedecer porque yo soy el que manda. Entonces esa persona se sentirá desmotivada, no hará la tarea con excelencia y en la primera situación que tenga va a desertar. Tengo que ver las habilidades de cada persona y explotarlas, no sus debilidades.
¿Cómo se logra conocer a la gente que integra el equipo?
A mis alumnos les digo que nunca salgan a la montaña con desconocidos. Uno tiene que ir conociendo a las personas, sus valores y sus habilidades sociales. La técnica se conoce en una prueba de diagnóstico, pero las otras habilidades, saliendo a la montaña. Esto es importante porque ante una conducta cambiante se enciende una luz roja que indica peligro. Significa que a veces su cansancio, sus problemas de aptitud o hasta de insolación lo hacen cambiar. Los demás también podrán conocerme, irán aceptando mis virtudes y tolerando mis defectos, porque en todo grupo debe existir un margen de tolerancia para que nos aceptemos.
¿Qué pasa al final de la expedición, cuando se vuelve? ¿Qué tipo de análisis se debe realizar acerca de lo que pasó y con qué herramientas?
Como parte de la planificación de una actividad de montaña, siempre, la última, es la evolución. Primero hay que documentarse acerca del lugar; después viene la orientación; después, toda la problemática de aproximación al cerro; luego el cerro mismo donde hay que cumplir el objetivo, y también hay que planificar el regreso. Todos los participantes deben reunirse lo antes posible para analizar todo lo bueno y lo malo que se hizo y, así, modificar ciertas conductas. Con cada crítica u observación que hacen los pares, el equipo irá mejorándose más. Cuando la crítica viene de los pares, se internaliza. En cambio, cuando viene de un superior uno siempre busca un mecanismo que justifica su conducta.
Usted dijo que la montaña es el lugar más seguro donde el hombre puede manejarse, el problema está en que las personas deben conocer la montaña para desenvolverse bien en ella. ¿Es posible trazar un paralelismo con la conducción de una compañía?
Digo que la montaña es uno de los lugares más seguros porque tengo un equipo humano que está comprometido con el objetivo. Eso me da confianza, y cuando uno tiene confianza en las personas, se arriesga. Si no tengo confianza no me arriesgo. Por otro lado, digo eso porque he estudiado a la montaña, sus dificultades, su clima y su topografía. Si yo tuviera una compañía tendría que estudiar el mercado, la competencia, la calidad de los productos de los otros, la idiosincrasia de la gente y, luego, arriesgarme al desafío confiando en la gente que tengo. Cada persona debe hacer su trabajo y el líder, tener confianza.
Uno de los secretos del éxito en cualquier tarea que se emprenda, según destaca Lucero, es ponerse objetivos para avanzar. Explica: “Como andinista todavía no tengo el mayor desafío, siempre hay uno mayor. El hombre tiene que ponerse desafíos, sino ¿cuál es su razón de vivir?”.
© Alta Gerencia / EVD - AC
Nos vemos pronto.
